Генеральный директор является движущей силой перемен, поэтому ему необходимо выступать в роли наставника и контролера для менеджеров и непосредственных подчиненных. Эти методы рассматриваются в Приложении к настоящему документу.
Генеральный директор является источником стандартов оперативного управления и гарантом того, что все плановые совещания проводятся в соответствии с установленным порядком и что общекорпоративные совещания по стратегическому планированию проводятся в запланированные месяцы.
Если в вашей компании нет генерального директора, это означает, что его обязанности исполняет предприниматель. Посмотрите, как в вашей компании происходит годовое, квартальное и ежемесячное планирование. Насколько эффективны ежедневные совещания по планированию? Насколько вовлечены в процесс ключевые руководители? Все это признаки компетентного генерального директора.
Совет директоров
Следующий уровень развития культуры управления в компании — создание совета директоров. Заседания могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Заседания совета директоров сильно различаются в зависимости от размера компании и целей совета.
Если уровень чистой прибыли компании превышает 3 млн рублей в месяц, имеет смысл задуматься о создании собственного совета директоров. Это связано с размером и амбициями бизнеса, а также с дополнительными расходами на содержание совета директоров.
Традиционный совет директоров включает в себя владельцев бизнеса, исполнительных директоров, инвесторов и приглашенных независимых директоров. Обычная процедура работы совета директоров выглядит следующим образом.
На роль независимого директора может подойти владелец или генеральный директор масштабного бизнеса, к которому стремится ваша компания. Вы также можете пригласить топ-менеджеров, которые являются лучшими экспертами в своих областях, например, в маркетинге, продажах, производстве и т. д.
Атрибуты участия в совете директоров. Задайте себе вопрос, во сколько вам может обойтись день топ-менеджера? Смело умножайте на 2-5 раз, в зависимости от загруженности специалиста.
Если деньги не являются основополагающим фактором, то что мотивирует владельца бизнеса или востребованного топ-менеджера стать независимым руководителем? Причин достаточно:
Совет директоров может стать мощным инструментом на этапе быстрого роста и эскалации бизнеса. Не игнорируйте возможность получить уникальные рыночные навыки в виде независимого руководителя.
Чем занимается генеральный директор (COO) в только что созданном бизнесе?
В этой статье мы поговорим о неопределенности роли управляющего директора (CEO) в недавно созданном бизнесе и о том, как я стал управляющим директором Mattermark.
В общем-то, название не так уж важно, но, к сожалению, каждому приходится его давать. В том числе и мне. Сегодня я являюсь управляющим директором Mattermark. Единственное, с чем можно согласиться, обсуждая роль руководителя в компании, — это то, что такое соглашение невозможно. Особенно в недавно созданных компаниях. Роль варьируется от компании к компании, а для некоторых ее вообще нет — не все убеждены, что старт-апам по-прежнему нужен ИП.
Слева — обязанности, для выполнения которых у вас нет специального человека. Посередине — разрабатывайте системы для их выполнения, нанимайте специалистов, поручайте их другим сотрудникам или переходите к другим задачам. Справа — вы не ненавидите, но и не так уж плохо справляетесь.
Инициативные ИП считают, что их работа заключается в том, чтобы делать важные вещи, которыми еще не занимались отдельные специалисты, нанимать кого-то еще для выполнения этих обязанностей или двигаться дальше. Истеблишмент-ФД должны уметь увольнять самих себя.
Как изменилась моя роль в качестве ИП
Я не был личностью всю свою жизнь. С юридической точки зрения «Маттермарк» не хуже, чем рекомендация, но, как говорит Даниэль, «Маттермарк не был крепостью». Я не принимал участия в создании реферала. Даниэль и Кевин наняли меня, когда закрывали свой новый бизнес. Я был одним из немногих сотрудников, когда реферал не очень хорошо себя чувствовал, и моя работа заключалась, по сути, в том, чтобы «вожделеть Даниэль». Помню, как однажды за обедом Даниэль сказала мне, что они с Кевином решили закрыть направление, но она не уверена, найдут ли они место в следующей компании. Он ответил, что не знает, чем они будут заниматься, но с удовольствием последует за ними и продолжит выполнять самую разную работу. Я так и сделал, и это не сильно отличается от того, чем я занимаюсь сейчас».
Когда он основал Mattermark, Даниэль писал много текстов и участвовал в нетворкинге с потенциальными инвесторами. Наша компания состояла из блогеров, людей, занимающихся неэскалаторными вещами, и разработчиков. Я был готов к запуску Mattermark и закончил университет. Я спросил Дэниела и Кевина следующее. Являюсь ли я соучредителем этой новой штуки? Потому что мне кажется, что да». Они заверили меня, что это действительно так. В результате Дэниел стал нашим генеральным директором, Кевин — техническим директором, и нам не нужно было более определенного названия, чем «сооснователь».
Первая партия: создание группы данных
Сначала мы собирали данные вручную. У нас было преимущество перед другими, кто был готов делать неэкономную работу, чтобы повысить ценность в глазах клиента.
Так, первой группой, которую мы создали, стала команда аналитиков, заполнивших целый лес бухгалтерских листов данными по компаниям из портфеля бизнес-капитала. Изначально ими управлял я, поэтому изначально я назвал свою должность «руководитель отдела концентрации и обработки данных». Когда я создал процесс получения справочных данных (я назвал его «человеческим алгоритмом»), я понял, что создал готовую команду. Пришло время нанять более специализированного начальника отдела.
Вторая партия: расчет заработной платы
В январе 2014 года мы протестировали наш первый инвестиционный раунд и поняли, что нам нужно доказать доступность других сегментов нашей пользовательской базы. В то время наши продажи были ограничены клиентами, которые могли прийти к нам сами, и мы получали много заявок от невенчурных клиентов — от инвестиционных банкиров и розничных компаний до брокеров. Я решил увеличить наши доходы и определить, готовы ли мы начать продажи в новых сегментах.
Мои оценки были хорошими, но я не хотел проводить по восемь презентаций в день. Это было тяжело и для меня, и для компании. Я уволил одного из своих самых продуктивных продавцов, уволив себя с должности продавца.
Кстати, как ID/основателю, вам приходится делать много того, что вы не любите делать. В конце концов, вам придется найти кого-то, кто будет делать это за вас. Иначе вы перегорите.
На очередном собрании в начале второй миссии один из инженеров спросил: «Энди, я знаю, что ты много работаешь, но чем именно ты занимаешься?». спросил я. Мы все рассмеялись, и я объяснил ему, над чем я работаю.
Но я чувствовал себя обманщиком, потому что свою предыдущую миссию я выполнял как сотрудник. Но ведь сооснователи должны управлять командой и вести бизнес, верно? Чтобы быть лидером, я чувствовал, что должен управлять людьми. Я спросил себя, чем я хочу руководить. Я знал, что возможности появятся, и пока я сосредоточен на том, чтобы принести пользу компании в глазах клиентов, я знал, что поступаю правильно.
Совет: Смена роли может быть достаточно сложной для ответственного лица, но она может сбить с толку и остальных членов команды. Обязательно проинформируйте всех остальных о своих новых обязанностях.
Миссия 3: Станьте исполнительным офицером
Следующую миссию было определить еще сложнее, так как она включала в себя сразу пять подмиссий. Этой осенью нам предстояло переехать в новый офис, заняться подбором персонала, начать поддержку клиентов, наладить отношения с ними и превратить стартап в профессионально управляемую компанию (юристы, бухгалтеры, HR и т. д.). Моя должность на тот момент была либо «вице-президент по оборудованию, рекрутингу, поддержке клиентов, финансам и персоналу», либо «генеральный директор». Один из инвесторов предложил другой вариант: «вице-президент Mono». Поэтому я выбрал «исполнительный директор».
Будущее.
В 2015 году мы наняли потрясающего менеджера по работе с клиентами Манали Кармаркара. Теперь его команда работает как хорошо скоординированная молния. Мы перешли от централизованного подбора персонала с собственным рекрутером к модели, при которой объем работы распределяется между всеми менеджерами. Наконец, мы наняли Эмада Хана, нашего вице-президента по финансам.
Кейт Лабова говорит: «Вы всегда все исправляете», и это действительно так. Мы также всегда решаем проблемы, с которыми раньше не сталкивались. Решение проблем в неопределенных ситуациях — один из основных навыков личности.
В будущем моя работа не изменится. Я должен найти самые важные задачи на будущее, нанять их или поручить кому-то другому, пока в компании нет экспертов.